왼쪽에 평가에 들어가는 셋이 세로로 놓여 있다. KPI, 업적, 역량이다. 가운데에서는 본인, 하향, 상향, 동료 네 평가가 저마다 비율을 달고 한 판으로 모인다. 판 아래에는 평가그룹, 차수와 비율, 등급과 점수 세 설정이 손잡이로 달려 있다. 판에서 오른쪽으로 종합점수와 등급이 나가고, 거기서 성과급과 연봉인상, 승진으로 이어진다. 맨 아래는 5240 로고가 땅처럼 받치고 있다. 점수를 사람이 다시 계산하지 않고 미리 정한 설정이 계산한다는 뜻이다.

5240 MODULE 04 — EVAL

평가관리

평가관리는 KPI·업적 등 정량 성과와 역량 등 정성 요소를 함께 평가합니다. 절대평가·상대평가·등급평가를 병행하고, 본인·상향·하향·동료 평가에 각각 반영 비율을 적용해 최종 결과를 산출합니다. 평가 결과는 별도의 수작업 없이 설정한 기준과 반영 비율에 따라 자동으로 계산됩니다.

들어가며

평가시스템은 우리 회사 제도를 담을 수 있습니까?

그래프나 카드 화면보다 먼저 확인할 것은
평가제도를 반영할 수 있는지입니다.

왼쪽 상자에는 눈에 먼저 보이는 것 셋이 옅은 회색으로 놓여 있다. 그래프, 카드형 화면, 대시보드다. 오른쪽 상자에는 우리 회사 제도를 이루는 여섯이 짙은 남색으로 놓여 있다. 평가대상, 평가주기, 평가유형, 평가절차, 반영비율, 등급과 배분이다. 두 상자 사이를 세로 점선이 가르고 있어, 시스템을 고를 때 먼저 볼 것이 왼쪽이 아니라 오른쪽이라는 뜻이다.

01

평가 프로세스

평가는 회사의 사업목표에서 시작해 성과 연계에서 끝납니다. 평가시스템은 그 기업의 평가 프로세스를 그대로 반영해야 합니다.

여섯 마디가 왼쪽 아래에서 오른쪽 위로 오르는 길 위에 놓여 있다. 첫째는 기업목표로 고객사의 사업목표에서 평가가 시작된다. 둘째는 조직목표로 사업목표를 이루기 위한 KPI를 세운다. 셋째는 개인목표로 조직의 목표를 이루기 위한 MBO를 세운다. 넷째는 조직평가로 CEO가 주관해 KPI로 조직을 평가한다. 다섯째는 개인평가로 조직장이 주관해 MBO로 개인을 평가한다. 여섯째는 성과연계로 평가 결과를 근거로 성과급과 연봉인상을 잇는다. 앞의 셋과 뒤의 셋 사이에 계획과 목표를 점검하고 리더가 코칭하는 구간이 띠로 걸쳐 있다.

02

평가 구성과 기획

평가 대상, 주기, 유형을 정하고 단계별 일정을 수립합니다. 여러 구성요소를 조합해 고객사의 평가제도를 시기별로 구성합니다.

평가 기획평가대상(일반직, 영업직 등), 평가주기(연간, 반기, 분기 등), 평가유형(업적, 역량, 다면 등)을 정합니다
평가 구성목표, 승인, 1차, 2차 평가처럼 항목과 방향, 절차의 흐름을 구성합니다
시기 구성평가 단계별 진행 기간과 기준일자를 설정합니다.

평가ID 화면이다. 위 표에 2026년도 일반직 평가와 2026년도 계약직 다면평가 두 평가가 평가분류, 마감 여부, 시작일과 종료일과 함께 놓여 있다. 아래 표에는 일반직 평가의 절차가 업적목표설정, 업적목표승인, 업적평가(본인), 역량평가(본인), 업적평가(1차/하향), 역량평가(1차/하향) 차례로 서 있고, 절차마다 시작일자와 종료일자, 기준일자, 절대평가와 상대평가, 평가형태, 평가방향이 적혀 있다.

평가ID: 평가마다 분류와 기간을 정하고, 아래 표에 절차를 차례대로 세웁니다

03

평가의 객관성은 평가그룹에서

인사·조직 정보를 바탕으로 계열사별·조직별·직책별 평가그룹을 구성합니다. 같은 기준을 적용할 수 있는 대상끼리 묶어 평가의 객관성을 높입니다.

평가기준관리 화면의 평가그룹 갈피다. 위에 2023년도 일반직 평가가 골라져 있고, 그 아래 표에 일반직-팀장, 일반직-과·차·부장, Group 1 세 평가그룹이 순번마다 한 줄씩 놓여 있다. 줄마다 회사, 조직, 직무, 직원구분, 직급, 직위, 직책 칸이 있어, 팀장 그룹은 직책이 본부장·부서장·팀장인 사람으로, 과·차·부장 그룹은 직위가 부장·차장·과장인 사람으로 묶인다.

평가그룹: 회사·조직·직무·직급·직위·직책을 조건으로 그룹을 묶습니다

계열사·조직별 구성회사와 조직을 조건으로 평가그룹을 나눕니다
직무·직급·직위·직책별 구성직원구분 등의 조건을 추가해 동일한 평가 기준을 적용할 대상자를 구성합니다.
직무와 연관된 구성직무에 맞춰 그룹을 짜서 평가의 전문성을 확보합니다

종합 HR시스템은 조직과 인원 변동을 자동으로 반영해 평가를 구성합니다. 평가만 다루는 솔루션과 비교해 보십시오.

04

평가 차수와 반영비율

평가그룹별로 평가 차수, 반영 비율, 편차 조정 기준을 설정합니다. 점수는 설정한 비율에 따라 자동으로 합산됩니다.

평가차수평가그룹마다 본인, 1차, 2차처럼 차수를 정합니다
반영비율차수마다 점수에 반영할 비율을 정합니다
편차 조정평가자마다 다른 점수의 편차를 조정할지, 몇 명부터 조정할지 정합니다

평가기준관리 화면의 절차별비율 갈피다. 업적평가는 본인 10, 1차 하향 50, 2차 상향 40으로 합이 100이고, 역량평가도 본인 10, 1차 하향 50, 2차 상향 40으로 합이 100이다. 줄마다 평가조정 여부가 Y로, 평가조정 최소인원이 5로 적혀 있다.

절차별비율: 본인 10·1차 50·2차 40, 편차 조정은 다섯 명부터

평가그룹별 차수와 비율, 편차 조정을 이렇게 설정으로 구성할 수 있는지 비교해 보십시오.

05

KPI·업적·역량 종합평가

평가그룹별로 평가 대상과 항목의 반영 비중을 다르게 설정합니다. 조직과 개인, 리더의 성장을 고려해 평가 방식을 구성할 수 있습니다.

평가기준관리 화면의 역량/업적비율 갈피다. 세 평가그룹의 비율이 한 줄씩 놓여 있다. 일반직-팀장은 조직KPI 10, 업적 60, 역량 30이고, 일반직-과·차·부장은 조직KPI 10, 업적 50, 역량 40이며, Group 1은 조직KPI 10, 업적 40, 역량 50이다.

역량/업적비율: 평가그룹별로 조직KPI·업적·역량의 반영 비율을 설정합니다.

조직장은 조직목표 달성으로KPI 비율을 높게 설정합니다
리더급은 역량 육성으로당장의 실적보다 리더로 성장하는 것을 봅니다
일반 직원은 업적으로업적 목표를 달성해 조직성과를 이룹니다

06

업적평가에 대한 이해

업적평가는 목표 달성 여부를 보고, 달성률에 따라 등급을 매기는 것이 보편적입니다. 중요한 것은 목표 설정과 본인·상향·하향·동료 평가의 절차를 정하는 일입니다.

평가그룹별 항목과 비율직책, 직무, 조직 등 평가그룹마다 업적평가 항목과 비율을 따로 정의합니다
등급은 연말에 한 번정한 목표를 기준으로 달성률을 재고 등급을 매깁니다
수시평가의 한계수시평가로 목표 달성의 진척을 확인할 수 있지만, 그 결과를 연간 종합평가에 반영하기는 어렵습니다.

왼쪽에서 오른쪽으로 한 해가 흐른다. 맨 왼쪽 연초에 목표 설정 깃발이 서 있고, 목표 막대에 등급을 가를 눈금이 미리 그어져 있다. 한 해 동안 진척을 보는 점이 여러 번 찍히지만 점에는 등급이 붙지 않고 점선으로만 이어진다. 맨 오른쪽 연말에서만 달성률을 재어 등급이 붙는다. 수시로 보는 것은 진척이고 등급은 정한 잣대로 한 번 매긴다는 뜻이다.

07

역량평가는 직무와 역량사전으로

역량평가는 고객사의 인재상을 반영한 역량사전으로 정의합니다. 다면평가에 고객사의 인재상을 반영할 때 특히 효과가 있습니다.

역량사전관리 화면이다. 역량구분을 리더십역량으로 골라 조회했다. 전략적 기획력, 혁신적 사고, 부하육성, 목표성과관리 같은 역량이 역량코드와 시작일, 종료일과 함께 놓여 있고, 줄마다 그 역량을 풀어 쓴 역량개요가 붙어 있다. 아래 표는 고른 역량에 딸린 행동지표를 적는 자리다.

역량사전관리: 역량마다 구분과 개요를 적고 행동지표를 붙입니다

평가그룹별 항목과 비율직책, 직무, 조직 등 평가그룹마다 역량평가 항목과 비율을 따로 정의합니다
역량사전인재상, 조직문화 등 여러 형태로 역량을 정의합니다
평가와 진단역량사전을 설문 형식으로 바꿔 평가와 진단에 씁니다

08

평가등급, 점수, 비율 설정

평가등급은 업적, 역량 등에 따라 달라질 수 있습니다. 모든 평가등급은 최종적으로 숫자로 환산되어야 성과급과 승진대상자를 정리할 수 있습니다.

등급체계등급마다 점수와 환산구간을 정해 등급을 숫자로 바꿉니다
배분 인원과 비율고객사마다 등급에 따른 인원과 비율을 다르게 설정합니다
유연한 관리등급체계와 비율을 바꿔도 평가 구성을 처음부터 다시 짜지 않습니다

평가기준관리 화면의 등급별점수 갈피다. S부터 D까지 다섯 등급이 한 줄씩 놓여 있다. S는 5점이고 환산구간이 95 초과 110 이하, A는 4점에 90 초과 95 이하, B는 3점에 80 초과 90 이하, C는 2점에 70 초과 80 이하, D는 1점에 0 초과 70 이하다.

등급별점수: S부터 D까지 점수와 환산구간

KPI

경영계획·관리 부서는 KPI를 통해 조직의 목표와 실적을 관리합니다.

올해 무엇을 이룰 것인가,
그 계획과 성과를 한눈에 정리하는 일입니다.

가운데에 컨트롤타워가 짙은 남색 탑으로 서 있고 탑 머리에 올해의 목표라고 적혀 있다. 탑 왼쪽으로는 계획이, 오른쪽으로는 성과가 나란히 이어진다. 계획은 회사와 조직별 KPI와 목표 값이고, 성과는 실적과 달성률이다. 둘은 같은 KPI 이름으로 한 줄씩 짝을 이룬다. 탑이 계획을 승인하고 성과를 판단한다는 뜻이다.

09

KPI 관리가 성공하려면

KPI를 시스템에 넣기 전에 누가 승인하고 누가 판단하는지부터 정합니다. KPI는 조직의 평가이고, 개인 평가는 업적과 역량으로 합니다.

컨트롤타워 필수경영계획·관리 부서가 KPI 목표를 승인하고 실적 달성을 판단해야 합니다
조직과 개인 평가 구분KPI는 조직을 평가하고, 개인은 업적과 역량으로 평가합니다
인사팀의 역할컨트롤타워에게서 받은 KPI 점수를 평가시스템에 반영해 종합합니다
KPI 자동화컨트롤타워의 판단이 있어야 하므로 자동화는 성공하기 어렵습니다

위에 경영계획·관리 부서가 컨트롤타워로 서서 KPI 목표를 승인하고 실적 달성을 판단한다. 거기서 KPI 점수가 아래로 내려와 가운데 인사팀에 닿는다. 인사팀은 그 점수를 평가시스템에 반영한다. 평가시스템 판은 두 칸으로 갈려 왼쪽은 조직 평가인 KPI, 오른쪽은 개인 평가인 업적과 역량이다. 컨트롤타워에서 평가시스템으로 곧장 가는 자동화 화살표는 점선으로 끊겨 있다. 판단은 사람이 하고 시스템은 받은 점수를 종합한다는 뜻이다.

KPI를 개인별로 부여할 수도 있습니다. 5240에서는 이것을 업적평가로 진행합니다.

10

KPI 계획과 실적

KPI는 사전에 협의해 승인된 결과입니다. 승인된 KPI의 계획과 실적을 입력하고, 달성률과 등급을 함께 관리합니다.

조직KPI목표/실적관리 화면이다. 2023년도 일반직 평가에서 KPI를 매출로 골라 조회했다. 네 분기가 한 줄씩 놓여 있고, 줄마다 평가 시작일과 종료일, KPI 비율 50, 목표 매출액 25억, 실적이 적혀 있다. 실적은 22억, 22억, 24억, 25억이고 달성률은 90, 90, 110, 110, 등급은 A, A, S, S다.

조직KPI목표/실적관리: 분기마다 목표와 실적, 달성률과 등급

KPI 정의회사와 조직마다 KPI와 측정방법을 정의합니다
계획과 실적협의해 승인된 목표와 실적을 기간마다 입력합니다
평가와 조회KPI에 대한 평가 결과를 회사와 조직별로 조회합니다

11

KPI 할당

상위 조직의 KPI를 선택하거나 전체를 배분해 하위 조직의 목표로 자동 설정합니다. 할당된 KPI는 변경할 수 없습니다.

두 갈래가 나란히 그려져 있다. 둘 다 위에 상위 조직 KPI 넷이 있고 아래에 직원이 있다. 왼쪽 갈래는 선택이다. 직원이 넷 가운데 둘을 골라 그 둘만 내려온다. 오른쪽 갈래는 전부다. 넷이 모두 직원에게 할당되어 내려온다. 두 갈래 모두 내려온 KPI에는 자물쇠가 달려 있어, 할당된 KPI는 직원이 바꿀 수 없다는 뜻이다.

12

KPI 진척상황 관리

KPI 진척상황을 보고하고, 진척도를 목록으로 조회합니다. 조직원은 본인의 정보만 보고, 조직장은 조회 권한에 따라 조직원의 정보까지 확인합니다.

KPI진척조회 화면이다. 2026년도 일반직 평가를 골라 조회했다. 사람과 KPI마다 한 줄씩 놓여 있고, 줄 앞쪽에 보고서작성, 보고서조회, 첨부파일, 과거이력 네 단추가 있다. 그 뒤로 직원번호와 성명, 조직, 직위, KPI 조직과 KPI 이름이 이어지고, 맨 뒤에 작성일자와 진척률, 건강도 칸이 있다.

KPI진척조회: 항목별로 진척 보고서를 작성하고 이전 보고 이력을 조회합니다.

진척 보고목록에서 바로 진척 보고서를 작성합니다
이력 확인항목마다 지난 보고의 진척률과 건강도를 확인합니다

업적평가는 왜 진척상황, 곧 수시평가를 하지 않을까요? 잣대 없이 수시로 평가할 수는 없기 때문입니다. 수시평가를 더 살펴봅니다.

평가 기간

평가 기간에 인사팀은 무엇을 합니까?

변경사항을 처리하고, 일정에 맞추도록 독촉합니다.
5240은 일정에 맞춰 평가를 진행하는 인사팀 업무를 지원합니다.

가로로 평가 기간이 펼쳐져 있고 시작과 마감 사이에 절차 셋이 칸으로 놓여 있다. 목표설정, 본인평가, 1차와 2차 평가다. 기간 위로 인사팀이 처리하는 일 넷이 말풍선처럼 걸려 있다. 대상자 생성과 변경, 특정 평가 예외처리, 완료된 평가의 상태 되돌리기, 지연자 독촉이다. 독촉에는 메일과 스마트폰 알림 표시가 붙어 있다.

13

평가과정 관리

평가가 시작된 후에도 대상자가 변경되거나 재평가 요청이 들어올 수 있습니다. 인사팀은 화면에서 평가 대상과 진행 상태를 바로 수정할 수 있습니다.

예외처리조직 단위에서 벗어난 특정 평가를 예외로 처리합니다
대상자 생성신규 대상자와 변경된 대상자를 만들어 넣습니다
상태 변경완료된 평가를 다시 요청받으면 인사팀이 상태를 바꿉니다
독촉일정이 늦은 평가자에게 메일이나 스마트폰 알림을 보냅니다

평가상태관리 화면이다. 2023년도 일반직 평가를 골라 조회했다. 대상자마다 기준일, 소속, 직원번호, 성명, 직책, 평가그룹, 평가구분, 평가절차가 한 줄씩 놓여 있고, 진행상태 칸에는 완료가 붉은 글씨로 적혀 있으며 칸마다 고를 수 있는 단추가 달려 있다. 그 뒤로 평가자와 평가자소속이 이어진다.

평가상태관리: 사람과 절차마다 진행상태를 보고 바꿉니다

14

평가자의 과정 지원

평가자는 화면에서 평가 일정과 진행 상태를 확인하고, 설정된 기준에 따라 평가합니다.

평가함 화면이다. 2026년도 일반직 평가에서 평가자 한 사람에게 맡겨진 절차 셋이 놓여 있다. 업적목표설정, 업적평가(본인), 역량평가(본인)이고, 줄마다 평가기간, 진행상태 완료, 평가 단추, 총인원, 평가미완료, 평가완료, 미실시, 기준일자가 적혀 있다.

평가함: 맡은 절차와 기간, 진행상태와 남은 인원을 한 줄에 봅니다

일정과 진행 여부평가 일정과 평가 여부를 한 화면에서 봅니다
설정된 기준등급별 표준인원과 현재인원을 견주며 평가합니다

평가 양식

평가 양식은 두 가지입니다.

업적은 개별 입력을 바탕으로,
역량은 사전을 바탕으로 한 양식을 씁니다.

15

업적평가 양식

표준 평가지를 제공하고, 구성에 따라 고객사별로 바꿀 수 있습니다. 업적평가를 객관적으로 하려면 목표를 정할 때 등급구간이나 점수구간을 미리 정합니다.

미리 정한 대로목표를 세울 때 정한 구간 그대로 평가하면 객관적입니다
수치가 없는 목표업무의 달성 난이도나 달성의 양으로 구간을 나눕니다
정성평가업적 달성에 정성적인 평가도 필요하면 그 부분을 일정 비율로 둡니다

매출 목표 100억을 예로 든 세로 눈금자다. 아래에서 위로 다섯 구간이 쌓여 있다. 80억 미달은 D, 100억 미달은 C, 100억 달성은 B, 110억은 A, 120억 초과는 S다. 100억 자리에 목표라는 표시가 붙어 있다. 목표를 세울 때 이 구간을 미리 정해 두고 연말에는 실적이 어느 구간에 들었는지만 본다는 뜻이다.

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역량평가 양식

역량평가도 표준 평가지를 고객사별로 설정하여 사용할 수 있습니다.

저울 하나가 기울어 있다. 왼쪽 접시에는 업적이, 오른쪽 접시에는 역량이 올라 있고, 역량 쪽이 가벼워 위로 올라가 있다. 업적 아래로는 당해연도 인센티브와 다음 해 연봉인상으로 가는 화살표가, 역량 아래로는 승진 판단으로 가는 화살표가 이어진다. 역량은 정성적이라 비율을 낮게 두되, 승진을 판단할 때는 역량이 쓰인다는 뜻이다.

평가의 객관성에 대한 이견이 많다면정성적 평가가 있어야 한다는 공감대를 만들고 비율은 낮추는 것이 합리적일 수 있습니다
역량의 쓰임승진 여부를 판단할 때 유효합니다
업적의 쓰임당해연도의 인센티브와 다음 해의 연봉인상에 반영하는 것이 일반적입니다

평가 결과

평가 결과는 어떻게 정리되어야 합니까?

숫자로, 표로 정리되어야 합니다.
평가그룹과 항목의 비율, 편차조정까지 정해 둔 계산식으로 종합합니다.

왼쪽에 KPI 환산점수, 업적 환산점수, 역량 환산점수 셋이 막대로 서 있고 막대마다 비율이 붙어 있다. 셋이 오른쪽으로 모여 종합점수 하나가 된다. 종합점수는 편차조정이라는 칸을 지나 최종 점수와 등급, 순위가 적힌 표의 한 줄로 들어간다. 사람이 엑셀로 다시 합치지 않고 계산식이 표를 채운다는 뜻이다.

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종합평가표

종합평가표로 전체 결과를 한 번에 조회합니다. 산출된 평가 결과를 대상자·평가항목·평가그룹별로 분석할 수 있습니다.

평가기준에 따른 점수KPI, 업적, 역량 환산점수가 사람마다 계산되어 나옵니다
종합과 편차조정종합 점수와 등급, 순위를 내고 편차조정이 있으면 함께 봅니다
직접 조정필요하면 점수를 직접 조정해 최종 점수에 반영합니다
세부 결과사람마다 평가 결과를 눌러 항목별 점수와 의견을 엽니다

종합평가관리 화면이다. 2023년도 일반직 평가를 골라 조회했다. 사람마다 평가ID, 직원번호, 성명, 시작일, 종료일, 평가소속, 평가그룹이 놓이고, 그 뒤로 KPI 환산점수, 업적 환산점수, 역량 환산점수와 평가결과조회 단추, 종합 점수와 등급이 이어진다. 첫 줄은 KPI 9.23, 업적 56.91, 역량 25.46으로 종합 91.60에 A등급이다.

종합평가관리: 환산점수 셋이 모여 종합 점수와 등급이 됩니다

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각종 평가 리포트

평가의 여러 데이터를 리포트로 제공합니다. 준비되지 않은 새 리포트도 요청하시면 만들어 드립니다.

평가그룹별진행현황 화면이다. 2023년도 일반직 평가에서 평가그룹과 평가절차마다 평가대상자 인원, 평가자 인원, 미실시·작성중·완료·반려 평가자 인원을 센다. 모든 줄이 완료로 채워져 있다.

평가소속별종합등급분포 화면이다. 2023년도 일반직 평가에서 평가그룹과 소속마다 평균 점수, 표준편차, 최대 점수, 최소 점수, 평가인원을 한 줄씩 놓는다.

평가대상자별종합점수추이 화면이다. 사람마다 이번 평가의 최종점수와 최종등급 옆에 지난 평가의 최종점수와 등급을 칸으로 이어 붙여 해마다 어떻게 움직였는지 본다.

평가대상자별종합점수현황 화면이다. 2023년도 일반직 평가에서 사람마다 직원번호, 성명, 회사, 소속, 직위, 직책, 평가그룹이 놓이고, 그 뒤로 업적등급과 업적점수, 역량등급과 역량점수, KPI 환산점수와 업적 환산점수가 이어진다.

평가 리포트: 같은 결과를 사람별·추이별·소속별로, 진행은 평가그룹별로 봅니다

대상자별사람마다 종합점수 현황과 해마다의 추이를 봅니다
분포평가그룹·소속·직위마다 종합 점수가 어떻게 나뉘었는지 봅니다
진행현황평가그룹·대상자·평가자마다 평가가 어디까지 왔는지 봅니다

19

평가 인사이트

종합평가 결과를 대시보드로 봅니다. 종합평가 대시보드는 고객사의 요청에 따라 추가로 만듭니다.

등급 분포최종평가, 업적평가, 역량평가, KPI평가의 등급별 인원을 막대로 봅니다
해마다의 추이평가별 평균 점수의 연도별 변화를 그래프로 확인합니다

평가 대시보드 화면이다. 카드 여덟 장이 두 줄로 놓여 있다. 윗줄은 최종평가 등급 분포, 최종평가 추이, 업적평가 등급 분포, 업적평가 추이이고, 아랫줄은 역량평가 등급 분포, 역량평가 추이, KPI평가 등급 분포, KPI평가 추이다. 분포는 S부터 D까지 막대로, 추이는 2024년부터 2026년까지 선이나 막대로 그려져 있다.

평가 대시보드: 등급 분포와 해마다의 추이

20

평가 결과의 급여 반영

평가는 결과를 내는 데서 끝나지 않습니다. 평가 결과가 급여에 자동으로 반영되어야 평가에서 성과관리로 나아갈 수 있습니다.

왼쪽에 평가관리 판이 있고 그 안에 종합 등급 S, A, B, C, D가 세로로 놓여 있다. 가운데 화살표가 오른쪽 급여관리 판으로 건너가고 화살표 위에 자동 반영이라고 적혀 있다. 급여관리 판에는 성과급과 연봉인상 두 칸이 있다. 두 판 사이에 엑셀로 옮겨 적는 손이 그려져 있지만 지워져 있다. 평가 결과를 사람이 옮기지 않고 급여가 직접 받는다는 뜻이다.

평가에 대하여

평가 과정에서는 구성원이 기준과 결과를 이해할 수 있도록 설명해야 합니다.

목표 달성을 지원하는 과정도 함께 운영할 필요가 있습니다.

가운데에 산꼭대기 깃발이 있고 그 아래로 길이 여러 갈래 나 있다. 갈래마다 절대평가, 직무평가, KPI, 수시평가, 성과급 연동 같은 이름표가 붙어 있지만 어느 한 길도 혼자 꼭대기에 닿지 않는다. 사람 셋이 한 줄로 같은 길을 오르고 있고 그 길에 목표를 함께라고 적혀 있다. 평가를 한 가지 방법으로 풀기보다 목표를 함께 이루는 과정으로 보아야 한다는 뜻이다.

21

절대평가의 진실과 오해

평가는 순위를 매기는 과정입니다. 순위에 부담을 갖는다면 평가를 하지 않아야 합니다.

왼쪽 그림에는 사람 다섯이 모두 같은 높이에 서 있고 모두 A라는 이름표를 달고 있다. 순위를 피하려 한 절대평가가 결국 아무것도 가르지 못한 모습이다. 오른쪽 그림에는 같은 다섯이 서로 다른 높이의 단 위에 서 있다. 평가가 하는 일은 결국 순위를 매기는 일이라는 뜻이다.

22

직무평가의 진실과 오해

직무는 업무의 정의이지 조직의 목표가 아닙니다. 직무로 평가하면 어려운 직무는 높게, 쉬운 직무는 낮게 굳어질 수 있습니다.

높이가 다른 기둥 셋이 서 있다. 높은 기둥은 난이도가 높은 직무, 낮은 기둥은 난이도가 낮은 직무다. 해마다 같은 기둥 위에 같은 등급이 다시 놓여 세 해가 지나도 높이가 그대로다. 직무로 평가하면 그 해에 무엇을 이루었는지가 아니라 어느 직무에 있는지가 등급을 정해 버린다는 뜻이다.

23

KPI의 진실과 오해

KPI를 운영할 때는 핵심 지표를 지속적으로 관리하는 것이 중요합니다. 지표를 꾸준히 관리하고 있다면 KPI를 제대로 운영하고 있는 것입니다.

KPI 세 글자가 크게 적혀 있고 마지막 I만 짙은 남색으로 칠해져 Indicator, 곧 지표라고 풀려 있다. 오른쪽에는 1월부터 12월까지 달마다 찍힌 점이 한 선으로 이어진다. 연말 결과만 보는 것이 아니라 지표를 계속 들여다보는 것이 KPI라는 뜻이다.

24

수시평가가 아니라 수시 코칭과 지원

아무 때나 평가하는 일을 왜 시스템에서 해야 할까요? 팀장과 팀원은 목표 달성을 수시로 협의하되, 그것은 평가가 아니라 지원이 되어야 합니다.

팀장과 팀원이 마주 앉아 있고 그 사이에 말풍선 셋이 오간다. 목표 달성은 잘 되고 있는가, 어려움은 없는가 팀장이 지원할 것은 없는가, 목표를 수정할 사유가 생겼는가다. 두 사람 위에는 등급 A와 B가 적힌 판이 지워져 있다. 자주 만나되 등급을 매기지 않고 묻고 돕는다는 뜻이다.

목표 달성은 잘 되고 있는가주간회의나 월간회의에서 팀원에게 묻습니다
어려움은 없는가팀장이 지원할 것은 없는지 함께 묻습니다
목표를 고칠 사유가 생겼는가사유가 생겼다면 목표를 다시 협의합니다

1년에 한 번 하는 평가도 어려운데, 매월 또는 아무 때나 하는 평가는 더 어렵습니다. 수시로 A등급, B등급을 매기지 않는다면 오히려 더 자주, 때와 장소를 가리지 않고 목표 달성을 지원하고 격려할 수 있습니다.

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조직단위 평가 후 개인 평가

조직을 먼저 평가하고 그다음에 개인을 평가합니다. 이 과정은 성과급과 승진을 위한 것이 아니라 조직의 목표 달성과 개인의 자기계발을 위한 수단이 되어야 합니다.

위에 큰 상자로 조직이 있고 조직의 목표 달성 정도가 막대로 채워져 있다. 그 아래에 작은 상자로 개인 넷이 있고 각자의 막대가 조직 막대 안에서 나뉘어 있다. 조직에서 개인으로 내려오는 화살표에 첫째와 둘째 번호가 붙어 있다. 오른쪽 끝에는 목적지가 둘 적혀 있는데, 성과급과 승진은 옅게 지워져 있고 조직의 목표 달성과 개인의 자기계발이 짙게 남아 있다.

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평가자의 재량권은 어디까지

업적에도 숫자로 드러나지 않는 부분이 있습니다. 조직장은 그 숨은 부분을 알아줄 수 있어야 합니다.

물에 떠 있는 빙산이 그려져 있다. 물 위로 드러난 작은 부분에는 실적과 숫자라고 적혀 있고, 물 아래 큰 부분에는 동료를 도운 일, 드러나지 않은 준비, 다음 해를 위한 씨앗 같은 숨은 업적이 적혀 있다. 물 밖에서 조직장이 손전등으로 물 아래를 비추고 있다. 평가자의 재량은 이 숨은 부분을 알아보는 데 쓰인다는 뜻이다.

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평가와 성과급 연동 방안

성과급에는 재원이라는 변수가 있습니다. 평가 결과를 성과급에 직접, 기계적으로 연동하는 것은 현실적이지 않습니다.

왼쪽에 평가 등급이 있고 오른쪽에 성과급이 있다. 둘 사이에 곧장 잇는 굵은 선이 그어져 있지만 가운데가 끊겨 있다. 그 끊긴 자리 아래로 재원이라는 항아리가 놓여 있고, 등급에서 나온 화살표는 항아리를 거쳐서야 성과급에 닿는다. 항아리가 크면 성과급이 커지고 작으면 작아진다. 등급만으로 금액이 정해지지 않는다는 뜻이다.

맺으며

평가관리는 객관적이고 공정한 프로세스로 투명하게 진행되어야 합니다

왼쪽에 흩어진 종이와 엑셀 표, 메일이 뒤엉켜 있고 평가라고 적혀 있다. 가운데 화살표가 오른쪽으로 건너간다. 오른쪽에는 계단처럼 차례가 선 판이 있다. 목표, 승인, 1차, 2차, 종합, 급여 반영이 한 줄로 이어지고 칸마다 기준이 적힌 작은 표시가 붙어 있다. 판 전체가 유리처럼 비쳐 안이 보인다. 평가가 정해진 차례와 기준대로 누구나 볼 수 있게 진행된다는 뜻이다.

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5240 MODULE 04 — 평가관리