맥킨지 OHI로 조직 건강검진 시작하기 : 연초에 인사팀장이 주목해야 합니다.

조직 성과는 ‘지금’의 성적표, 조직 건강은 ‘내일’의 체력입니다. 감이 아니라 데이터로 진단하고, 실행으로 연결하는 방법을 정리했습니다.

왜 지금 ‘조직 진단’이 필요한가

몸이 아프기 전 건강검진을 받는 이유

우리는 몸에 이상이 생기기 전에 정기 검진을 받습니다. 작은 수치가 “미리 알아차리는 신호”가 되니까요. 조직도 똑같습니다. 실적이 괜찮고 보고서 숫자도 예쁜데, 이상하게 회의는 길어지고 부서 간 말이 안 통하고 유능한 사람이 조용히 지쳐간다면? 그건 내부에 잠재적 문제가 쌓이는 사인일 수 있습니다.

숫자가 좋으면 건강한 조직일까?

“이번 분기 매출이 올랐으니 괜찮다”는 말은 익숙합니다. 하지만 매출이 올랐는데 팀이 번아웃이라면, 혁신이 멈추고 의사결정은 느려지고 회의만 늘어난다면? 그건 진통제로 통증만 가린 상태와 비슷합니다. 겉으로는 괜찮아 보여도 원인은 계속 악화됩니다.

조직건강(Organizational Health)이란 무엇인가

맥킨지가 말하는 ‘조직건강’의 정의

“단순한 단기 실적을 넘어, 성과를 지속적으로 창출하고 유지할 수 있는 능력.”

즉, 잘 나가는 ‘순간’이 아니라 잘 나갈 수 있는 ‘체질’입니다. 조직이 건강하면 위기에도 유연하게 대응하고 구성원의 잠재력을 끌어올려 지속 성장합니다.

실적(Performance)과 건강(Health)의 차이

실적은 ‘현재 성적표’라면, 건강은 ‘체력’입니다. 체력이 좋아야 장거리 달리기를 하듯, 조직도 체력이 있어야 시장 변화가 와도 흔들리지 않죠.

단기 성과의 함정: 번아웃, 침묵, 느린 의사결정

• 번아웃: “더는 못 하겠다”는 말이 속으로 쌓임
• 침묵: 아이디어를 내도 바뀌는 게 없으니 말하지 않음
• 느린 의사결정: 책임이 불명확해 결재 라인이 길어짐

엔진 경고등이 켜졌는데도 “일단 달리자” 하면서 더 밟는 것과 같습니다.

OHI(Organizational Health Index) 한 번에 이해하기

OHI가 측정하는 9가지 핵심 영역

OHI는 조직 상태를 입체적으로 보기 위해 9가지 영역을 측정합니다. 쉽게 말해 “조직 건강검진 항목 9종 세트”예요. 각 영역은 서로 연결되어 있어 “한 가지 문제처럼 보여도 연결된 구조”를 보는 것이 핵심입니다.

설문 설계 팁: ‘정확한 체온계’ 만드는 방법

5점 vs 7점 척도, 무엇이 좋을까?

• 5점 척도: 응답이 빠르고 직관적 → 참여율에 유리
• 7점 척도: 미묘한 차이를 더 잘 포착 → 분석에 유리

실무 기준으로는 “응답자 수가 많고 시간이 부족”하면 5점, “부서별 비교/정교한 분석”이 목적이면 7점이 유용합니다.

익명성, 표본, 문항 수의 균형

• 익명성 보장: 추적될 것 같으면 솔직한 답이 나오기 어렵습니다.
• 표본 균형: 직급/부서/근속년수 다양하게 포함해야 전체 그림이 보입니다.
• 문항 수 적정화: 너무 길면 대충 답합니다. “짧지만 핵심적으로”가 원칙입니다.

진단 이후가 진짜 시작: 변화 만드는 4단계 프로세스

진단은 결과가 아니라 시작 버튼입니다. 건강검진 결과표를 받고도 아무것도 안 하면 의미가 없듯, 조직 진단도 똑같습니다.

1) 결과 분석: 사각지대 찾기

전체 평균만 보면 “그럭저럭 괜찮네?”로 끝나기 쉽습니다. 진짜 중요한 건 부서별·직급별·직무별 격차입니다.

• 특정 부서만 유독 낮다 → 구조적 문제 가능성
• 실무자만 낮고 임원은 높다 → 인식의 갭(communication gap) 가능성

“평균의 함정”에 빠지지 마세요.

2) 원인 탐색: FGI로 ‘진짜 원인’ 꺼내기

설문은 체온계고, FGI(심층 인터뷰)는 엑스레이입니다. 핵심은 “누구 탓”이 아니라 “어떤 구조가 그렇게 만들었나”를 찾는 것입니다.

3) 실행 계획(Action Plan): SMART로 움직이기

좋은 계획은 멋진 문구가 아니라 실행 가능한 약속입니다. 그래서 SMART가 필요합니다.

• Specific(구체적): 무엇을 바꿀 건가
• Measurable(측정 가능): 어떻게 좋아졌는지 볼 건가
• Achievable(달성 가능): 현실적으로 가능한가
• Relevant(관련성): 진짜 핵심 문제인가
• Time-bound(기한): 언제까지 할 건가

예: “6개월 내 부서 간 협업 만족도 15% 향상”

4) 지속적 모니터링: 재진단으로 추적하기

조직 변화는 “한 번 했다!”로 끝나지 않습니다. 반기/연 1회 재진단, 혹은 3개월 단위 미니 설문(펄스 서베이)을 병행하면 캠페인이 아니라 문화가 됩니다.

실제 적용 시나리오: ‘협업 점수’가 낮게 나왔다면?

OHI 결과에서 조율·통제(Coordination)가 낮게 나왔을 때 흔한 반응은 “협업 좀 잘해!”입니다. 그런데 그 말은 “운동 좀 해!”와 비슷합니다. 방향은 맞는데 방법이 없죠.

어디서 막히는지 쪼개기

• 협업 요청 시점이 늦나?
• 의사결정 권한이 불명확한가?
• 공통 목표(KPI)가 다른가?

작게 실험하기

• 주간 협업 스탠드업 15분
• 부서 간 공통 KPI 1개 설정
• 협업 요청 템플릿(목적/기대결과/기한) 통일

측정하고 개선하기

• 4주 후 협업 만족도 미니 설문
• 프로젝트 리드타임 변화 확인
• 회의 시간 vs 산출물 변화 체크

결론: 조직도 건강이 자산이다

성과는 지금 찍힌 사진이라면, 조직건강은 내일을 달릴 체력입니다. 맥킨지의 OHI는 조직이 “어디가 강하고 어디가 약한지”를 숫자로 보여주는 정밀 건강검진 도구예요.

그리고 진짜 중요한 건, 그 결과를 기반으로 분석 → 원인 탐색 → 실행 계획 → 재진단의 루프를 돌리며 변화를 만드는 것입니다.

“우리 조직은 지금, 건강한가?”
감으로가 아니라, 데이터로 확인해보세요.

FAQ (자주 묻는 질문 5가지)

Q1. OHI는 대기업만 가능한가요?

A. 아니요. 핵심은 “규모”가 아니라 “측정하고 개선하는 습관”입니다. 스타트업도 문항 수를 줄여 충분히 적용할 수 있어요.

Q2. 설문 응답률이 낮으면 어떻게 하죠?

A. 익명성 보장, 소요시간(10분 내), 결과 공유 약속이 중요합니다. “해봤자 안 바뀐다”는 불신을 먼저 해소해야 해요.

Q3. 점수가 낮게 나오면 분위기가 더 안 좋아지지 않나요?

A. 오히려 반대일 수 있어요. 문제를 인정하고 개선 의지를 보이면 신뢰가 올라갑니다. 단, 결과를 숨기거나 방치하면 역효과가 큽니다.

Q4. 가장 먼저 개선해야 할 영역은 뭔가요?

A. 조직마다 다르지만, 실무적으로는 방향성-리더십-책임소재가 ‘상위 레버(지렛대)’가 되는 경우가 많습니다. 여기서 변화가 생기면 다른 영역도 같이 움직이는 경우가 많아요.

Q5. 재진단은 얼마나 자주 하는 게 좋나요?

A. 보통 반기 또는 1년 주기가 현실적입니다. 다만 변화 속도가 빠르면 3개월 단위 미니 설문(펄스 서베이)을 병행하면 좋아요.