평가 시즌, 왜 이렇게 힘들까요? 평가받는 팀원도 힘들지만 팀장도 진짜 일과 가짜 일을 감별해야 하는 피곤함이 있습니다.

평가 시즌이 돌아오면 공기가 살짝 달라집니다. 복도에서 마주치는 사람들 눈치가 예민해지고, 팀장도 팀원도 왠지 신경이 곤두서죠.

“올해 내 점수는 B 정도는 되겠지?” 대부분의 사람에게 물어보면 열에 아홉은 이렇게 대답합니다. “목표를 다 달성하진 못했지만, 그래도 기본 B는 했어요.”

그런데 막상 평가표를 펼쳐 놓고 보면, 팀장은 고개를 갸웃거립니다.

“정말 B일까? 아니면 마음속에서 스스로에게 준 위로 점수일까?”

이 글은 바로 그 간극을 줄이기 위한 이야기입니다. 투입(Cost)과 성과(Value), 그리고 가짜 일과 진짜 일을 나누는 간단한 프레임 하나만 이해해도 평가 시즌의 스트레스가 훨씬 줄어들 수 있습니다.

모두가 ‘기본 B’라고 믿는 이유

연초 목표와 현실 사이의 간극

연초엔 보통 거창한 목표를 세웁니다.

• 매출 ○○억 달성
• 신규 고객 ○○명 확보
• 프로젝트 ○건 론칭

시간이 흘러 연말이 되면, 현실은 늘 계획과 다르게 흘러가 있습니다.

• “외부 환경이 너무 안 좋았어요.”
• “고객사 의사 결정이 늦어졌어요.”
• “리소스가 부족해서 우선순위를 조정했어요.”

말이 틀린 건 아닙니다. 하지만 결과가 목표에 미달이면 평가표에는 C나 D가 찍히는 것이 냉정한 현실이죠.

‘열심히 했다’는 마음의 보호막

사람은 누구나 자기 자신을 방어하려는 본능이 있습니다. 그래서 이렇게 생각하기 쉽습니다.

“1년 내내 진짜 열심히 했는데,
목표가 안 맞았을 뿐이지, 내가 못한 건 아니잖아?”

그래서 ‘A는 아니더라도 B는 했다’는 결론에 쉽게 도달합니다. 시간과 에너지를 많이 들였기 때문에 투입(Cost)을 성과(Value)와 같은 것으로 느끼는 거죠.

하지만 회사 입장에서 보면 이야기가 조금 다릅니다. 조직은 “얼마나 힘들었냐”가 아니라 “무엇을 만들어 냈느냐”를 볼 수밖에 없습니다.

일한 만큼 성과가 나오지 않는 진짜 이유

공부 성적과 다른 업무 성과의 법칙

학생 때는 이런 공식이 어느 정도 통했습니다.

공부 시간 ↑ → 성적 ↑

물론 개인차는 있지만, 시간을 더 들이면 점수가 올라가는 구조였죠.

그래서 많은 직장인이 이렇게 생각합니다.

“야근이라도 해서 시간을 더 쏟으면,
결국 결과가 나오겠지.”

하지만 업무 세계는 다릅니다.

• 같은 시간에 일해도 전략이 맞느냐에 따라 결과가 갈립니다.
• 오래 일한다고 해서 고객이 감동하는 건 아닙니다.
• 브레인스토밍 10번보다 실행 한 번이 더 큰 가치를 만들기도 합니다.

즉, 업무에서는 투입과 성과가 직선으로 비례하지 않습니다.

회사는 시간보다 결과를 산다

회사 입장에서 투입(Cost)은 전부 돈입니다.

• 인건비
• 회의에 들어간 시간
• 사용한 예산과 시스템

이 모든 것이 회사의 자원이죠. 이 자원을 어떤 사람은 작게 쓰고도 큰 결과를 내고, 어떤 사람은 잔뜩 쓰고도 결과가 미미합니다.

평가는 어쩔 수 없이 “누가 더 적절한 Cost로 더 큰 Value를 냈는가”에 따라 달라집니다.

가짜 일 vs 진짜 일, 어떻게 구분할까?

바쁘지만 결과는 없는 사람의 특징

주변에 이런 사람, 한 명쯤 떠오르지 않나요?

• 항상 회의에 쫓기고
• 메신저 알림이 끊임없이 울리고
• 야근도 자주 하는데

막상 “올해 무엇을 만들어 냈냐”고 물어보면 정확하게 한 줄로 말하기 어려운 사람.

이런 경우, 실제로는 가짜 일에 많은 시간을 쓰고 있을 수 있습니다.

• 결론 없는 회의 준비
• 이미 지나간 보고서 수정
• 실행은 없고 토론만 많은 기획

겉으로 보기엔 ‘바쁜 전문가’ 같지만, 회사 입장에서 보면 투입만 많고 성과는 없는 상태, 바로 D급에 가깝습니다.

팀장은 왜 감별사가 되어야 하는가

팀원 입장에서 모든 일은 다 힘들고 중요해 보입니다. 그래서 스스로 가짜 일을 구분하기가 쉽지 않습니다.

여기에서 팀장의 역할이 중요해집니다. 팀장은 팀원의 “일 감별사”가 되어야 합니다.

• 이 사람이 하는 일이 핵심 성과와 연결되는지
• 시간 대비 결과가 나는 구조인지
• 불필요하게 반복되고 있는 일은 없는지

이걸 구분해 주지 않으면, 팀원은 1년 내내 뼈 빠지게 일하고도 평가표에는 C나 D를 받을 수 있습니다. 그럼 조직에 대한 신뢰가 깨지고, 평가 시즌은 서로에게 상처만 남기는 시간이 되죠.

Cost–Value 2X2 매트릭스 이해하기

이제 이미지에 나온 프레임을 한 번 정리해 볼까요? 가로축은 성과(Value), 세로축은 투입(Cost)입니다.

• 오른쪽으로 갈수록 성과가 높고
• 아래로 갈수록 투입이 많습니다.

여기에 네 개의 사분면과 하나의 대각선 영역이 생깁니다. 바로 C·D·B·S·A급입니다.

투입(Cost)이란 무엇인가

Cost는 단순히 회사 돈만 의미하지 않습니다.

• 시간: 야근, 주말 근무까지 포함한 총 투입 시간
• 조직 자원: 동료의 지원, 타 부서 협조, 사용한 예산
• 관리자의 관심: 보고·결재·조율에 쓴 시간

이 모든 것이 Cost입니다. “나는 야근 많이 했는데요?”도 사실 회사 입장에선 비용인 셈이죠.

성과(Value)의 세 가지 요소

Value는 단순히 “보고서가 깔끔하다”가 아닙니다. 다음 세 가지 요소가 함께 고려됩니다.

• 품질(Quality) – 결과물이 얼마나 완성도 높은가
• 실행 여부(Execution) – 실제로 현장에서 돌아가고 있는가
• 적시성(Timing) – 제때 나와서 기회를 잡았는가

좋은 아이디어를 연말에 가져오면, 그건 “버스 지나간 뒤에 손 흔드는 것”과 비슷합니다. 늦은 보고서는 좋은 보고서가 될 수 없습니다.

다섯 가지 타입 한 번에 보기

이제 각 영역을 하나씩 볼까요?

C급 – 가능성은 있지만 아직 미완성

투입: 적음 / 성과: 낮음

어떤 사람들은 일을 많이 맡지도 않았고 투입 자체도 적지만, 성과 역시 눈에 잘 띄지 않습니다. 겉으로 보면 존재감이 없지만, 자세히 보면 가능성이 숨어 있는 경우가 많습니다.

• 일의 방향을 잘 몰라서 시작을 못 했거나
• 물어봐야 할 사람에게 질문하지 못했거나
• 아직 업무 스킬이 부족한 단계일 수 있습니다.

그래서 C급에게 필요한 메시지는 이겁니다.

“너에게 가능성이 보인다.
이제는 좀 더 과감하게 묻고, 배우고, 시도해 보자.”

D급 – 많이 투입했지만 길이 틀렸다

투입: 많음 / 성과: 낮음

가장 안타까운 타입입니다. 정말 열심히 했고, 시간도 많이 썼는데 결과는 낮게 나오는 경우죠.

주로 이런 상황에서 생깁니다.

• 애초에 직무 적합도가 낮은데 버티고 있는 경우
• 조직의 전략과 완전히 다른 방향으로 열심히 달려온 경우
• 중요도 낮은 일을 끝없이 파고드는 경우

이때 필요한 건 “더 열심히 해라”가 아니라 “방향을 같이 점검해 보자”입니다.

경우에 따라서는 역할을 조정하거나, 다른 직무의 기회를 찾아보는 것이 개인에게도, 조직에도 더 건강한 선택일 수 있습니다.

B급 – 성과는 있으나 비싼 성과

투입: 많음 / 성과: 높음

대부분의 조직에서 가장 많은 타입입니다. 밤낮없이 달려서 목표를 달성합니다. 프로젝트도 끝냈고, 매출도 올렸습니다.

문제는 너무 힘들게 이뤄냈다는 점입니다.

• 불필요한 회의와 보고가 많았거나
• 일을 혼자 짊어지고 가느라 지쳐 있거나
• 프로세스가 비효율적이라 ‘인력 갈아 넣기’로 해결된 경우

이런 성과는 겉으로 보기엔 좋아 보이지만, 지속 가능성이 떨어집니다.

그래서 B급에게 필요한 피드백은 이겁니다.

“너의 성과는 인정한다.
이제는 어떻게 하면 더 적은 Cost로 같은 결과를 낼 수 있을지 함께 고민해 보자.”

S급 – 빠르고 가볍게 해내는 엘리트

투입: 적음 / 성과: 매우 높음

조직이 사랑할 수밖에 없는 인재입니다. 적은 자원으로, 짧은 시간 안에 성과를 만들어 냅니다.

• 핵심만 정확히 잡고
• 실행 우선으로 움직이며
• 타이밍을 절묘하게 맞춥니다.

다만 S급에게도 주의점이 있습니다.

• 혼자 뛰다가 고립될 수 있고
• 팀워크보다 개인 성과에만 집중할 수 있습니다.

그래서 S급에게 필요한 메시지는 이겁니다.

“너는 이미 잘한다.
이제는 동료와 협력하고, 리더십을 키우는 연습을 해 보자.”

개인 플레이어에서 팀을 끌어주는 리더로 성장해야 하죠.

A급 – 조직이 가장 좋아하는 ‘가성비 인재’

투입: 적정 / 성과: 높음

A급은 S급처럼 극단적으로 적은 Cost는 아니지만, 합리적인 수준의 투입으로 안정적으로 높은 성과를 냅니다.

• 업무 우선순위를 잘 정하고
• 주변 동료와 협업하며
• 본인의 시간과 에너지를 관리합니다.

조직 입장에서 가장 이상적인 인재상에 가깝습니다. 그래서 많은 회사가 인사 제도에서 ‘핵심인재’ 혹은 ‘하이포텐셜’로 분류하는 경우가 많죠.

평가 시즌에 팀장이 던져야 할 질문

“이 사람의 진짜 일은 무엇이었나?”

단순히 업무 리스트만 보고 평가하면 안 됩니다.

• 이 사람이 맡은 핵심 역할은 무엇인지
• 그 역할에서 가장 중요한 결과는 무엇이었는지
• 그 결과를 위해 어떤 행동을 했는지를 먼저 봐야 합니다.

가짜 일을 많이 시킨 건 사실 팀장의 책임일 수도 있습니다.

“투입을 줄이고도 성과를 낼 수 있게 도왔나?”

팀원에게만 “가성비 있게 일하라”고 요구하기 쉽습니다. 하지만 팀장이

• 불필요한 보고를 요구하고
• 매일 긴 회의를 소집하고
• 의사 결정을 제때 내려주지 않았다면,

팀원은 B나 D로 떨어질 수밖에 없습니다.

그래서 평가 시즌은 팀원만 돌아보는 시간이 아니라 팀장 자신을 돌아보는 시간이기도 합니다.

팀원을 키우는 코칭과 피드백

등급이 아니라 성장 전략을 주자

업적평가는 순위를 매기고 줄 세우는 것이 목적이 되어선 안 됩니다. 진짜 목적은 단 하나입니다.

“내년에는 어떻게 하면
더 행복하게, 더 똑똑하게 일하면서
자연스럽게 성과를 낼 수 있을까?”

그래서 평가 면담에서 “점수 이야기”로만 30분을 쓰면 너무 아깝습니다. 점수는 5분이면 끝내고, 나머지는 성장 전략과 구체적인 기회에 대해 이야기해야 합니다.

C·D급에게 필요한 피드백

C·D급은 “넌 부족해”라는 메시지 대신 아래 두 가지를 받아야 합니다.

1. 방향 설정 도움
   직무가 맞는지, 기대 역할이 무엇인지, 어떤 역량부터 키워야 하는지 함께 정리해 줍니다.
2. 구체적인 실행 방법
   누구에게 무엇을 물어봐야 하는지, 어떤 작은 과제부터 시작하면 좋을지, 3개월 안에 확인할 수 있는 작은 목표를 제안합니다.

이를 통해 C는 B·A로, D는 C나 다른 적합한 역할로 이동할 수 있습니다.

B·A·S급에게 필요한 피드백

성과가 높은 사람들에게는 “잘했다”라는 한 줄 칭찬으로 끝내기 쉽습니다. 하지만 이들에게도 중요한 질문이 있습니다.

• “올해 일하면서 가장 힘들었던 지점은 어디였나?”
• “다시 한다면 어떤 부분에서 Cost를 줄일 수 있을까?”
• “내년에는 어떤 역할로 성장하고 싶은가?”

B급에겐 지속 가능한 방식을, S급에겐 협력과 리더십을, A급에겐 더 큰 임무를 제안하는 것이 좋습니다.

행복하게 일하면서 성과 내는 조직 만들기

스트레스는 줄이고, 실행력은 올리는 법

많은 사람이 평가 시즌만 되면 “차라리 평가는 없었으면 좋겠다”고 말합니다. 하지만 평가를 없애도 사실상 평가는 존재합니다. 시장은 언제나 우리를 평가하고 있으니까요.

그래서 중요한 건 평가를 없애는 것이 아니라 “잘하는 평가”로 바꾸는 것입니다.

• 수치와 등급에만 매달리지 말고
• Cost–Value를 기준으로
• 무엇을 더 실행할지, 무엇을 그만둘지를 논의해야 합니다.

이렇게 되면 평가 시즌은 ‘심판의 시간’이 아니라 ‘전략 회의’의 시간이 됩니다.

계량 평가를 없애도 평가는 남는다

어떤 회사는 실제로 계량적인 점수 평가를 없애기도 했습니다. 하지만 그렇다고 평가가 사라진 건 아닙니다.

• 동료들의 신뢰
• 리더의 기대
• 시장에서의 성과

이 모든 것이 넓은 의미의 평가입니다.

우리가 해야 할 일은 “점수를 어떻게 올릴까?”가 아니라,

“어떤 일에 자원을 투입해야
우리 고객과 시장이 진짜로 좋아할까?”

이 질문을 함께 고민하는 것입니다.

마무리 – 올해 평가를 진짜 성장의 출발점으로

정리해 볼까요?

• 투입(Cost)과 성과(Value)는 다릅니다.
• 바쁘다고 해서, 힘들었다고 해서 자동으로 B나 A가 되는 건 아닙니다.
• Cost–Value 2X2 매트릭스로 보면 C·D·B·S·A 다섯 가지 타입이 보이고, 각자에게 필요한 코칭과 기회도 다릅니다.
• 평가의 목적은 줄 세우기가 아니라 내년을 더 잘 보내기 위한 설계입니다.

이번 평가 시즌에는 이렇게 한 번 물어보면 어떨까요?

“나는 올해 어디에 얼마나 투입했고,
그 결과 어떤 Value를 만들었을까?”

그리고 팀장이라면 이렇게도 스스로에게 물어봐야 합니다.

“나는 팀원들이 더 적은 스트레스로, 더 큰 성과를 낼 수 있게 제대로 도와줬을까?”

이 질문에서부터 진짜 성장 스토리가 시작됩니다.

자주 묻는 질문(FAQ)

Q1. 투입은 적고 성과도 낮은 C급이면, 회사 생활 망한 건가요?

A1. 전혀 아닙니다. C급은 오히려 가능성이 있는 단계입니다. 지금은 투입도 적고 성과도 낮지만, 방향과 방법만 잡히면 빠르게 B·A로 성장할 수 있습니다. 중요한 건 질문하고, 피드백을 적극적으로 요청하는 태도입니다.

Q2. 열심히 해서 겨우 B를 받았는데, 더 이상 어떻게 해야 할지 모르겠습니다.

A2. 그럴 땐 “더 열심히”가 아니라 “다르게 일하는 방법”을 고민해 보세요. 반복 보고 줄이기, 회의 구조 바꾸기, 협업 요청 방식 개선 등으로 Cost를 줄이면서도 같은 성과를 낼 수 있습니다. 이를 통해 B에서 A·S로 올라갈 여지가 생깁니다.

Q3. 팀장이 가짜 일을 많이 시키는 것 같은데, 어떻게 말해야 할까요?

A3. 정면으로 “이건 가짜 일입니다”라고 말하면 방어적이 될 수 있습니다. 대신 목표와 연결 질문을 해 보세요. “이 일의 최종 성과 지표가 무엇인지 알고 싶습니다.”, “지금 하는 일과 팀 OKR이 어떻게 연결되는지 같이 점검해 볼 수 있을까요?” 같은 질문이 좋습니다.

Q4. S급처럼 적은 투입으로 높은 성과를 내고 싶습니다. 어디서 시작할까요?

A4. S급의 공통점은 집중과 선택입니다. 모든 일을 잘하려 하기보다, 가장 임팩트가 큰 일 한두 가지에 자원을 몰아줍니다. 우선순위를 재정의하고, 하지 않을 일을 과감히 정리하는 것부터 시작해 보세요.

Q5. 계량 평가를 없앤 회사라 평가 스트레스는 줄었는데, 커리어 방향이 더 불안해졌습니다.

A5. 숫자 점수가 없어졌을 뿐, 피드백과 성장 대화의 중요성은 오히려 커졌습니다. 1:1 미팅이나 반기별 리뷰를 통해 리더에게 명확히 물어보세요. “제가 회사에서 기대받는 역할은 무엇인가요?”, “앞으로 1~2년 안에 어떤 역량을 키우면 좋을까요?” 이런 대화가 숫자 점수보다 훨씬 정확한 나침반이 되어 줍니다.