팀장–부서장–인사팀장–대표이사, 누구까지 평가에 포함할 것인가

기업에서 인사평가 제도를 설계하거나 고도화할 때 가장 많이 받는 질문 중 하나는 “평가자는 누구까지 들어가야 하는가?”입니다.

특히 팀장–부서장–인사팀장–대표이사 중 어느 단계까지 평가에 참여해야 하는지, 인사팀장이 근태를 이유로 평가에 들어가도 되는지 등은 회사의 규모와 문화에 따라 크게 달라집니다.

이 글에서는 해외 사례와 국내 기업 관행, 그리고 근태 평가를 어떻게 반영하는 것이 합리적인지를 중심으로 살펴봅니다.

1. 해외(미국·유럽) 인사평가 구조: 직속 보스가 평가합니다

미국·유럽 기업에서는 인사평가와 관련하여 비교적 명확한 원칙을 따릅니다.

직속 상사가 평가합니다.
팀원은 팀장이, 팀장은 부서장이 평가합니다.

이 원칙 뒤에는 다음과 같은 이유가 있습니다.

• 업무 지시와 보고의 흐름을 가장 잘 이해하는 사람이 직속 상사이기 때문입니다.
• 직접적인 피드백 루프가 형성되어 있어 평가의 정확성이 높습니다.
• 상위자로 갈수록 팀원의 업무 디테일을 파악하기 어려우므로, 직속 상사가 아닌 사람이 팀원을 평가하는 것은 비합리적이라고 봅니다.

해외 HR 담당자들은 종종 다음과 같이 질문합니다.

“부서장이 팀원에게 직접 지시하고, 팀원으로부터 직접 보고를 받습니까?”
→ 아니라면,
“그렇다면 부서장이 팀원을 평가할 수 있는 논리는 무엇인가요?”

이와 같이 해외에서는 직속 보스 중심의 수직적 평가 체계가 명확히 자리 잡고 있으며, 실제 업무를 가장 가까이에서 보는 사람이 평가하는 것이 가장 논리적인 구조라고 봅니다.

2. 국내 인사평가: 팀장 70% + 부서장 30% 구조가 흔합니다

국내 기업에서는 해외와 달리 팀원 평가에 부서장이 함께 참여하는 구조가 비교적 일반적입니다.

대표적인 방식 중 하나는 다음과 같습니다.

• 팀장 평가 비중: 70%
• 부서장 평가 비중: 30%

그렇다면 부서장이 팀원의 업무 디테일을 충분히 알기 어려운 상황에서도 왜 평가에 참여하게 될까요?

부서장이 팀원을 평가하는 합리적 이유

그 이유는 각 팀의 성과가 부서 전체 전략과 직결되기 때문입니다.

• 하나의 부서 안에서도 1팀·2팀·3팀의 성과는 서로 다를 수 있습니다.
• 부서장은 팀 단위 사업 성과와 방향성을 종합적으로 파악하고 있습니다.
• 부서 단위의 성과를 팀과 팀원에게 일부 배분·조정하는 역할을 수행할 수 있습니다.

이 논리에 기반하여, 부서장이 팀원의 평가에 일정 비중(예: 30%)을 반영하는 구조가 형성됩니다.

일부 기업에서는 대표이사(또는 임원진)가 평가에 참여하기도 합니다. 이때의 목적도 마찬가지로,

• 조직 전체 전략 목표의 달성도를 반영하고,
• 부서 간 성과 불균형을 조정하며,
• 중요 전략 과제에 대한 기여도를 최종적으로 확인하기 위함

해외 기준으로 보면 직속 상사만 평가하는 것이 더 논리적일 수 있으나, 국내에서는 성과 배분의 공정성과 조직 전략 반영을 위해 다단계 평가 구조를 도입하는 경우가 많다고 볼 수 있습니다.

3. 근태(지각·결근·근태 누락 등)는 인사팀장이 평가자로 들어가야 할까요?

많은 회사에서 실제로 고민하는 지점은 다음과 같습니다.

“근태 지표를 평가 항목에 포함할 때,
근태를 담당하는 인사팀장(또는 인사/총무)이 평가자로 들어가는 것이 맞는가?”

결론부터 말하자면, 인사팀장이 직접 인사평가의 ‘평가자’로 참여하는 것은 추천하지 않습니다.

인사팀장이 평가자로 들어가기 어려운 이유

• 인사팀장은 구성원의 업무 성과나 협업 능력을 직접적으로 파악하기 어렵습니다.
• 근태는 행정적 데이터이며, 이는 성과 평가와는 성격이 다릅니다.
• 근태 때문에 인사팀이 정식 평가자에 포함되는 것은 조직 구조상 자연스럽지 않습니다.

가장 합리적인 운영 방식

보다 합리적인 방식은 다음과 같은 프로세스로 설계하는 것입니다.

• 1단계: 팀장과 부서장이 성과 및 역량 평가를 먼저 완료합니다.
• 2단계: 인사팀장이 근태 데이터를 바탕으로 근태 점수를 비율에 맞게 추가 반영합니다.
  예) 근태 비중 10% 설정 후, 인사팀장이 근태 기록을 기준으로 점수 입력
• 3단계: 성과·역량 + 근태 점수를 합산하여 최종 평가 점수를 산출합니다.

이 구조에서는 인사팀장이 평가자가 아니라 “근태 데이터 제공자이자 평가 보정 담당자”의 역할을 수행하게 됩니다. 이는 조직 구조 측면에서도 자연스럽고, 평가 논리 측면에서도 설득력이 높은 방식입니다.

4. 정리: 평가자의 구조는 ‘무엇을 강조할 것인가’에 따라 달라집니다

지금까지 내용을 정리하면 다음과 같습니다.

• 해외(미국·유럽)에서는 직속 상사가 100% 평가하는 구조가 가장 논리적입니다.
• 국내 기업에서는 팀장 + 부서장의 혼합 평가가 흔하며, 필요에 따라 대표이사가 개입하기도 합니다.
• 근태는 인사팀장이 직접 평가자가 되는 것보다는, 근태 지표를 평가 결과에 추가 반영하는 방식이 가장 합리적입니다.

인사평가 제도는 결국 “누가 구성원의 성과를 가장 정확하게 알고 있는가”, “조직의 어떤 가치와 전략을 평가에 반영할 것인가”에 대한 답을 제도로 구현하는 과정입니다.

따라서 평가자의 권한과 책임을 명확히 하고, 각 평가자가 어떤 관점(성과, 조직 전략, 근태 등)을 담당할 것인지 분리하는 것이 중요합니다. 이를 통해 평가제도의 신뢰도와 수용성을 함께 높일 수 있습니다.