조직에서 불평불만은 대개 소수에서 나옵니다. 흥미로운 것은 그 소수조차 이미 마음이 떠난 사람들이라는 사실입니다. 리더십의 진짜 과제는 떠날 사람을 붙잡는 것이 아니라, 남아 있는 다수가 소수의 불평 때문에 흔들리지 않도록 용기를 심어주는 일입니다.

런던 대공습 당시의 사례는 이 원리를 놀랍도록 명확하게 보여줍니다. 폭격이라는 극한의 위기 속에서도 대다수 시민은 도시를 떠나지 않았고, 오히려 이전보다 더 담대해졌습니다. 불평과 불만은 언제나 존재하지만, 그것이 조직 전체를 흔드는 힘이 되어서는 안 됩니다.

조직을 흔드는 불평불만, 실제로 몇 명이나 될까

많은 조직에서 리더는 소수의 불평불만에 지나치게 신경을 씁니다. 목소리가 크기 때문입니다. 하지만 실제로 조직 전체를 움직이는 것은 그 소수가 아니라 묵묵히 자리를 지키는 다수입니다.

이미 마음이 떠난 소수 때문에 남아 있는 다수의 사기가 무너진다면, 그것이야말로 조직에 진짜 위기입니다. 리더는 이 소수의 목소리에 매몰되지 않아야 합니다.

런던 대공습이 증명한 용기의 심리학

말콤 글래드웰의 책 『다윗과 골리앗』에는 정신과 의사 매커디가 분석한 흥미로운 관찰이 담겨 있습니다. 폭격을 경험한 사람은 크게 세 부류로 나뉜다는 것입니다. 사망한 사람, 부상으로 트라우마를 입은 사람, 그리고 폭격을 피해 살아남은 사람입니다.

세 번째 부류, 즉 폭격이 빗나간 사람들은 오히려 스스로를 천하무적이라 여기게 되었고 이전보다 더 큰 용기를 갖게 되었습니다. 이는 특별한 극기심 때문이 아니라, 공포를 통과한 경험 자체가 자신감으로 바뀌는 심리적 메커니즘 때문입니다.

사람은 공포에 쉽게 빠질 뿐 아니라 두려워하는 상태가 되는 것 또한 두려워한다. 하지만 공포를 극복하면 희열을 얻고 자신감과 용기를 얻는다.

조직도 마찬가지입니다. 위기를 겪은 팀이 오히려 더 단단해지는 경우를 종종 봅니다. 힘든 시기를 지나고 나서야 비로소 그 시간이 생각보다 견딜 만했다는 사실을 깨닫고, 그때 진짜 용기가 생깁니다.

왜 용기는 미리 준비할 수 없을까

용기는 타고나는 자질이 아닙니다. 힘든 시기를 실제로 통과해 본 사람만이 얻을 수 있는 결과물입니다. 그래서 리더가 할 수 있는 일은 구성원이 위기를 아예 겪지 않게 막는 것이 아니라, 위기를 통과할 수 있도록 곁에서 버텨주는 일입니다.

리더십이 90%에게 용기를 심어주는 방법

조직을 이끄는 사람의 역할은 명확합니다. 이미 떠난 소수를 붙잡으려 애쓰기보다, 남아서 함께 갈 다수에게 확신을 심어주는 것입니다. 이것이 진짜 리더십의 본질입니다.

구체적으로는 위기의 순간에 리더가 먼저 자리를 지키는 모습을 보이는 것, 힘든 시기가 영원하지 않다는 사실을 반복해서 상기시키는 것, 그리고 위기를 통과한 뒤에는 그 경험을 팀의 자산으로 함께 되짚어보는 것이 필요합니다. 이런 과정이 반복될수록 조직은 고난을 두려워하지 않는 근육을 갖게 됩니다.

불평불만에 흔들리지 않으려면 어떻게 해야 할까

모든 불만을 무시하라는 뜻은 아닙니다. 다만 그 불만의 크기와 조직 전체에 미치는 영향을 냉정하게 구분할 필요가 있습니다. 소수의 불만에 전체가 흔들리는 순간, 정작 남아서 함께할 다수는 방향을 잃습니다.

인생의 대부분 고난은 시간이 지나면 자연스럽게 지나갑니다. 조직의 위기도 크게 다르지 않습니다. 중요한 것은 그 시간을 견디는 동안 옆에 서 있는 사람이 있느냐는 것입니다.

결론: 불평불만보다 용기를 선택하는 리더십

불평불만은 언제나 있을 수 있습니다. 그러나 그것이 조직 전체의 방향을 흔드는 힘이 되게 해서는 안 됩니다. 리더십은 이미 떠난 소수를 쫓는 것이 아니라, 남아서 함께 걸어갈 다수에게 용기라는 선물을 전하는 일입니다.