SKT가 10년 전에 고민하여 선택한 ‘등급 없는 절대평가’로 순위 경쟁의 폐해를 줄이기 시작했습니다.
요즘 기업들의 평가 제도, 한 번쯤은 이런 생각 해보지 않으셨나요?
“도대체 이 평가는 나를 위해 존재하는 걸까, 시스템을 유지하기 위한 장치일까?”
카카오커머스가 아예 평가 제도를 폐지하고, 금전적 보상도 사실상 연장근무·업무량 중심으로 가져가겠다고 선언한 건 이런 질문에 대한 하나의 답이었습니다. 반면 SKT는 같은 문제의식을 가지고도 전혀 다른 길을 택했죠. 바로 ‘등급 없는 절대평가’입니다.
이 글은 SKT의 평가제도 변화를 통해, “서열화 중심 평가에서 성장 중심 평가로 어떻게 전환할 것인가”를 함께 고민해보는 글입니다.
이 글의 핵심 정리
- SKT는 순위·등급 중심 평가의 한계를 인식하고, ‘등급 없는 절대평가’라는 실험을 택했습니다.
- Self-Design(조직별 자율 설계) + 태스크 단위 상시 성과관리로 제도를 실제 일하는 방식과 연결했습니다.
- 보상은 조직공통 보상 + 추가 기여보상으로 나누어 협업과 개인 성과를 동시에 인정하려고 합니다.
- 결국 핵심은 제도 변경이 아니라, 목표관리(MBO)·피드백·리더의 평가역량이라는 기본 루틴을 세우는 것입니다.
카카오커머스의 평가 폐지, 무엇을 말해주나
카카오커머스는 과감했습니다. 평가 제도를 없애고 금전적 보상은 사실상 ‘업무량’으로 환원해버렸죠. “참 잘했어요” 같은 비금전적 인정만 남기고, 연장근무나 추가 업무에 대해서만 돈을 주는 구조입니다.
한마디로, “성과를 줄 세우지 않겠다. 대신 일한 만큼만 돈을 주겠다”에 가깝습니다. 이 선택 뒤에는 아주 단순하지만 무거운 질문이 있습니다.
“우리가 굳이 사람을 줄 세워야 할까?”
이 질문이 바로 서열화에 대한 근본적인 문제의식이고, 카카오커머스는 서열화를 건드릴 바엔 차라리 평가 자체를 없애버리는 길을 택한 셈입니다.
상대평가가 남긴 상처들: 101등의 좌절
우리는 모두 한 번쯤 상대평가의 냉정함을 경험했습니다. 대학 입시가 대표적이죠. 정원이 100명인데, 아무리 잘해도 101등이면 탈락입니다. 나의 절대적인 성취보다 옆 사람보다 얼마나 잘했느냐가 인생을 가르는 기준이 됩니다.
기업 평가도 크게 다르지 않습니다. 상대평가, 등급, 쿼터가 결합되면 결국 메시지는 하나입니다.
- “누군가는 꼭 낮은 평가를 받아야 한다.”
이 구조에서 사람들이 진짜로 집중하게 되는 건 성과가 아니라 순위입니다.
- 협업보다는 내 실적 챙기기가 중요해지고
- 잘 도와준 동료가 경쟁자가 되어버리고
- 실패를 감수하는 도전보다, 무난한 성과가 안전해집니다.
결국 조직 문화 자체가 ‘101등 공포’ 위에 놓이게 됩니다.
SKT 평가제도, 2014년까지의 여정
2005년, 육성형 평가의 등장
2005년 SKT는 ‘육성형 평가’를 도입합니다. 단순히 성과만 보는 것이 아니라, 구성원의 성장과 역량 개발을 함께 보자는 취지였죠. 듣기엔 좋습니다. 하지만 제도가 운영되는 순간, 사람들은 이런 질문을 합니다.
- “그래도 결국, 누가 위고 누가 아래냐?”
제도 이름이 뭐든, 순위가 생기는 순간 사람들의 관심은 성장보다 등수로 이동합니다.
2013년, 성과와 보상의 강한 연결
2013년에는 성과와 보상의 연계 강화가 이뤄집니다. “잘한 사람에게 더 주자”는 말은 상식적으로 맞습니다. 하지만 여기에도 함정이 있습니다.
- 성과 측정이 애매한데, 보상 차이는 커지면
- “공정하지 않다”는 감정이 성과보다 먼저 앞서게 됩니다.
성과-보상 연계는 필수지만, 그만큼 평가의 기준과 과정에 대한 신뢰가 뒷받침되어야 합니다.
2014년, 평가등급 세분화의 빛과 그림자
2014년에는 평가등급을 더 세분화합니다. “좀 더 미세하게 차이를 반영하자”는 의도였죠. 하지만 등급이 세분화될수록 사람들은 “내가 왜 이 등급인지”에 더 예민해집니다.
- B+와 A-의 차이가 과연 실제 업무에서 체감될 만큼 존재할까?
- 거래하듯 점수를 깎고 더하는 과정에서 정작 중요한 피드백은 사라지진 않을까?
등급 세분화는 성과의 변별력을 높이는 동시에, 서열감과 낙인감도 함께 키운다는 딜레마를 안고 있습니다.
2015~2016, 증거 기반 성과관리와 Self-Design의 탄생
SKT도 이런 부작용을 알고 손을 놓고 있지 않았습니다. 전통적 평가의 부작용을 줄이기 위한 시도가 이어집니다.
증거 중심 주기적 성과관리
2015년에는 증거 중심의 주기적 성과관리가 도입됩니다.
- 연말에만 한 번 평가하는 것이 아니라
- 연중 성과 관련 정보를 꾸준히 모으고
- 구체적 사실·데이터에 기반해 평가하자는 방향이었죠.
이런 방식은 절차적 공정성을 높이는 데 꽤 의미가 있습니다. “갑자기 연말에 뒤통수 맞은 느낌”을 줄일 수 있으니까요.
조직 단위 Self-Design 평가·보상 시스템
2016년에는 한 발 더 나아가, 조직 단위에서 평가와 보상 기준을 스스로(Self-Design) 설계하도록 합니다.
- 각 조직이 일의 특성과 목표에 맞게 기준을 만들고
- 구성원과 조직장이 이를 합의하며 운영하는 구조입니다.
“위에서 일괄 내려보낸 기준”이 아니라, “우리 조직이 함께 만든 룰”이라는 점이 핵심입니다.
하지만…
그래도 사라지지 않는 순위 경쟁의 그림자
아무리 성과관리를 정교하게 설계해도, 마지막에 ‘순위’가 나오면 게임의 본질은 바뀌지 않습니다.
- 절대평가처럼 보여도, 보상·승진 단계에서 암묵적인 순위가 매겨지고
- 누가 더 많이 가져가는지가 드러나는 순간, 모두가 다시 경쟁 모드로 전환됩니다.
결국 SKT도 이런 결론에 도달합니다.
“최종적으로 순위가 나온다면, 절대평가든 상대평가든 결과는 비슷할 수밖에 없다.”
그래서 SKT는 한 단계 더 과감한 선택을 합니다.
‘등급 없는 절대평가’라는 과감한 실험
SKT는 순위 경쟁을 완화하기 위해 상대평가에서 절대평가로 전환합니다. 하지만 여기서 멈추지 않았습니다. 이렇게 판단한 거죠.
- “등급이 존재하는 한, 사람은 어차피 등급에 집착한다.”
그래서 나온 결론이 바로 ‘등급 없는 절대평가’입니다.
성과관리의 재정의: 협업과 생태계
SKT는 성과관리를 이렇게 다시 정의합니다.
“성과관리는 개인과 조직의 성과 창출을 위해 일하는 방식을 규정하는 체계다.”
성과관리는 ‘내부 경쟁을 부추기는 도구’가 아니라, ‘협업과 성과를 내는 생태계를 설계하는 체계’라는 관점 전환이 핵심입니다.
등급 대신 데이터로 말하게 하다
그렇다면 등급이 없으면 뭘로 평가할까요?
SKT는 성과 창출 과정에서 각종 데이터를 축적하게 했습니다.
- 태스크 수행 기록
- 중간 피드백
- 동료 코멘트
- 리더의 관찰과 평가 메모 등
이렇게 쌓인 데이터를 다양한 관점에서 해석해 보상과 승진, 핵심인재 육성에 활용합니다.
겉으로는 등급이 없지만, 안으로는 데이터 기반 인재관리 시스템을 구축한 셈입니다.
조직별 Self-Design, 왜 중요한가
등급이 사라졌다는 건, 이제 조직별 평가·보상 기준이 더 중요해졌다는 뜻이기도 합니다. 그래서 SKT는 조직별 Self-Design 기준을 조직장과 구성원이 합의해서 정하도록 합니다.
급변하는 사업·인력 구조에 대응하는 유연성
SKT는 통신회사를 넘어 ICT 기업, 플랫폼 기업으로 빠르게 변신하고 있습니다. 그만큼
- 사업구조는 다각화되고
- 직무와 인력은 다양해지고
- 일하는 방식도 각기 다르게 진화합니다.
이런 환경에서 본사에서 일괄 만든 하나의 평가 기준은 현실을 담아내기 어렵습니다. 그래서 조직이 스스로 기준을 설계하고, 필요할 때 유연하게 조정할 수 있도록 한 것이죠.
피터 드러커의 MBO로 돌아가기
이 흐름을 한 줄로 정리하면 이렇습니다.
“결국, 피터 드러커의 목표관리(MBO) 기본으로 돌아간 것 아닌가.”
조직과 개인이 함께 목표를 설정하고, 그 목표에 대한 책임과 권한을 나누며, 과정 속에서 피드백을 주고받는 것. SKT의 시도도 결국 이 기본에 다시 충실해지는 과정으로 볼 수 있습니다.
조직과 개인이 함께 목표를 설정하고, 그 목표에 대한 책임과 권한을 함께 가지며, 과정 속에서 피드백을 주고받는 것. 드러커가 오래전에 제시한 이 원칙은 여전히 유효합니다.
SKT의 보상 방식: 조직공통 + 추가 기여보상
카카오커머스가 금전 보상을 사실상 포기하는 쪽으로 갔다면, SKT는 다른 길을 택했습니다. 바로 조직공통 보상 + 추가 기여보상의 이원화 구조입니다.
카카오커머스와의 차이: 금전 보상 포기 vs 이원화
- 카카오커머스: “줄 세우느니, 보상 자체를 심플하게 가자.”
- SKT: “협업에 대한 보상(조직공통)과 개인 성과에 대한 보상(추가 기여)을 분리해서 보자.”
즉, 팀으로 잘한 것과 개인이 더 기여한 부분을 구분해 보상하려는 시도입니다.
조직장에게 권한을 위임하다
SKT는 이런 보상에 대한 결정권을 조직장에게 대폭 위임했습니다.
- 조직장이 팀의 현실과 구성원 기여도를 가장 잘 알고 있다는 전제를 깔고
- 중앙의 일괄 기준이 아닌, 현장 리더의 판단을 신뢰하는 구조를 선택한 것이죠.
결정을 위로 올리는 대신, 조직장에게 권한과 책임을 함께 부여함으로써 평가·보상이 실제 팀 운영과 연결되도록 설계한 것입니다.
물론 이 방식은 조직장 역량과 공정성이라는 또 다른 과제를 동반합니다. 하지만 동시에 리더십의 책임과 무게를 실제로 올려놓는 구조이기도 합니다.
엘리트 집단 SKT, 순위 경쟁의 현실
SKT는 우리나라에서도 손꼽히는 엘리트 집단입니다.
- 학벌, 스펙, 개인 역량 모두 최상위권
- 대기업·ICT 분야 최고 수준의 인재들이 모인 집단
이런 곳에서의 순위 경쟁은 어떨까요?
사실, 모두가 잘하는 환경에서의 ‘1~2등 경쟁’은 훨씬 더 치열합니다.
잘 설계된 제도와 실제 운영 사이의 간극
그래서 이런 질문이 자연스럽게 나옵니다.
“과연 설계된 대로 평가가 운영될까?”
제도는 아름답게 설계되어 있어도, 실제 현장에서는
- 평가자마다 기준이 달라지고
- 바쁜 업무 속에서 피드백이 형식적으로 변하고
- “그래도 누군가는 낮게 줘야지”라는 말이 반복될 수 있습니다.
엘리트 집단일수록 작은 평가 차이가 커리어에 주는 파급력이 크기 때문에, 평가를 둘러싼 긴장감은 더 클 수밖에 없습니다.
목표관리(MBO)가 무너지면 평가도 무너진다
평가의 가장 큰 문제점은 사실, 피터 드러커가 이미 지적했습니다. 목표관리(MBO)의 기본을 지키지 않을 때 평가 부작용은 반드시 나타납니다.
- 목표가 모호하거나 수시로 바뀌고
- 구성원과 충분히 합의되지 않고
- 과정 피드백 없이 결과만 평가하면
어떤 제도를 가져와도 사람들은 이렇게 느끼게 됩니다.
“어차피 윗선이 마음대로 점수 정하는 거 아니야?”
목표 설정·합의·피드백이라는 기본 루틴이 없으면 어떤 평가제도를 도입해도 “불공정하다”는 감정은 사라지지 않습니다.
그래서 제도 변경만으로는 충분하지 않고, 목표 설정·합의·피드백의 기본 루틴이 정착되느냐가 핵심이 됩니다.
태스크 단위 상시 관리, SKT의 실제 평가 운영
SKT는 이런 문제를 인식하고, 실제 운영 단계에서 태스크(Task) 단위 상시 관리 체계를 도입했습니다.
상시 관리·프리뷰·동료 코멘트·리더 피드백
SKT의 성과관리 과정에는 다음과 같은 요소들이 들어 있습니다.
- 개인별 태스크 단위의 개별화된 상시 관리
- 목표를 미리 맞춰보는 프리뷰(Preview)
- 함께 일한 동료들이 남기는 동료 코멘트
- 리더가 주기적으로 제공하는 피드백
이렇게 ‘1년에 한 번 평가하는 제도’가 아니라, ‘일하는 내내 이어지는 과정’으로 성과관리를 끌어내린 것이죠.
각 구성원은 1년 동안 평균 약 5개의 주요 태스크를 수행하고, 태스크가 끝날 때마다
- 태스크 리뷰
- 달성도 평가
가 함께 이뤄집니다.
T-Session, 태스크 정보를 모아 종합 절대평가
연말이 되면 T-Session이라는 평가 세션이 열립니다. 여기서는 1년 동안 축적된 다양한 태스크 기반 성과 정보가 종합적 절대평가로 이어집니다.
즉,
- 기억나는 몇 가지 사건이 아니라
- 실제 기록된 태스크 성과와 피드백을 중심으로 평가가 진행되도록 설계한 것입니다.
“기억에 의존한 평가”에서 “기록과 데이터에 기반한 평가”로의 전환이 핵심입니다.
온정주의와 평가의 분노 사이
하지만 여기에도 인간적인, 너무나 인간적인 문제가 있습니다. 바로 온정주의(관대한 평가)입니다.
- 힘들게 야근한 모습이 기억나고
- 조직을 위해 희생한 장면이 떠오르면
- “성과는 좀 아쉬웠지만, 너무 박하게 주긴 어렵다”는 마음이 생깁니다.
온정주의가 누적되면,
- 고성과자는 “그래서 내 보상은 뭐가 다른데?”라는 분노를 느끼고,
- 중간·하위 평가자는 “나는 왜 여기 있어야 하지?”라는 좌절을 느낍니다.
결국 모두를 불행하게 만드는 구조가 될 수 있습니다.
이건 SKT만의 문제가 아니라, 모든 조직이 공통으로 겪는 딜레마이기도 합니다.
고성과자와 중간평가자의 서로 다른 시선
흥미로운 건, 같은 제도를 두고도 위치에 따라 전혀 다르게 느끼게 된다는 점입니다.
- 고성과자: “이 정도 성과를 내면, 진짜 확실히 대우해줘야 하는 것 아닌가?”
- 평균 성과자: “나도 나름 열심히 했는데, 왜 항상 ‘무난한 사람’으로 남는 거지?”
특히 SKT처럼 고성과에 대한 파격적 대우가 가능한 기업에서는 이 기대치가 더 클 수밖에 없습니다. 제도가 아무리 좋아도, 당사자가 느끼는 체감 공정성이 따라오지 못하면 불만은 계속 쌓이게 됩니다.
그럼에도 SKT 제도가 의미 있는 이유
그럼에도 불구하고, SKT의 성과평가 제도는 분명 의미가 있습니다.
- 순위 경쟁의 부작용을 줄이려는 진지한 시도
- 등급 없는 절대평가라는 과감한 실험
- Self-Design과 데이터 기반 관리라는 구조적 혁신
- 협업과 개인 성과를 분리해 보상하려는 이원화 전략
완벽한 제도는 없지만, “문제를 알고 손을 대는 조직”과 “방치하는 조직”의 차이는 매우 큽니다.
앞으로의 평가 제도는 무엇을 고민해야 할까
카카오커머스는 평가를 버리는 선택을 했고, SKT는 평가의 방식을 바꾸는 선택을 했습니다. 두 회사의 길은 다르지만, 공통된 메시지가 있습니다.
“서열화와 줄 세우기에만 집착하는 평가 제도는 더 이상 통하지 않는다.”
앞으로의 평가·보상 제도는 이런 질문에 답해야 합니다.
- 협업을 깨지 않으면서, 개인 성과도 인정할 수 있는가?
- 사람을 줄 세우는 대신, 성장과 학습을 어떻게 평가할 것인가?
- 연 1~2번 평가가 아니라, 일하는 매 순간과 연결된 성과관리를 만들 수 있는가?
- 데이터와 사람의 판단을 어떻게 건강하게 결합할 것인가?
정답은 하나가 아닙니다. 하지만 분명한 건, “그냥 상대평가에 쿼터만 얹어놓은 평가 제도”로는 더 이상 좋은 인재를 붙잡아둘 수 없다는 사실입니다.
마무리: 순위가 아닌 성장을 평가하는 문화로
평가는 결국 사람을 다루는 일입니다. 숫자와 등급으로 포장되어 있지만, 그 안에는
- 동기부여
- 공정성에 대한 감각
- 나와 조직의 미래에 대한 기대
같은 매우 인간적인 요소들이 들어 있습니다.
SKT의 ‘등급 없는 절대평가’는 완벽한 정답이라기보다, “순위를 내려놓고 성장을 보자”는 방향 전환의 신호에 가깝습니다.
여러분의 조직은 어떠신가요?
- 아직도 A/B/C 등급에만 목을 매고 있지는 않은가요?
- 협업을 잘하는 사람이 오히려 손해 보고 있지는 않나요?
- 실패를 감수하는 도전보다, 안전한 중간 성과만 장려하고 있지는 않나요?
지금 조직의 평가 제도를 한 번 떠올려보세요. 그리고 조용히 이런 질문을 던져보면 좋겠습니다.
“우리 회사 평가는, 사람을 줄 세우고 있나?
아니면 사람을 성장시키고 있나?”
그 질문에 솔직하게 답하는 순간부터, 진짜 변화는 시작될 겁니다.
자주 묻는 질문(FAQ)
Q1. 등급 없는 절대평가, 정말 등급이 완전히 사라지는 건가요?
완전히 ‘등급표’ 자체를 없애려는 시도라는 점에서, 기존 평가와는 분명 다릅니다. 다만 인사·보상 결정을 위해서는 여전히 어느 정도의 구분과 판단은 필요합니다. 중요한 건 숫자·등급을 전면에 내세우지 않고, 데이터와 종합 판단으로 인재를 관리하려는 방향성에 있습니다.
Q2. 등급이 없으면 고성과자 보상이 약해지지 않나요?
그럴 위험도 있습니다. 그래서 SKT처럼 추가 기여보상 구조를 별도로 두는 것이 중요합니다. 협업과 기본 성과는 공동으로 보상하되, 눈에 띄는 기여를 한 사람에게는 별도의 강한 메시지와 보상을 주는 설계가 함께 가야 합니다.
Q3. Self-Design 평가 기준은 공정성 문제가 생기지 않나요?
조직별로 기준이 다르면 “어디는 후하고, 어디는 짜다”는 이야기가 나올 수 있습니다. 그래서 설계 과정에서의 투명성, 구성원과의 합의, 상위 조직의 모니터링이 필수입니다. 자율성을 주되, 기본적인 공정성 원칙과 절차는 회사 차원에서 관리해야 합니다.
Q4. 온정주의를 줄이려면 어떻게 해야 하나요?
온정주의는 사람인 이상 완전히 없애기 어렵습니다. 대신
- 명확한 목표와 기준을 미리 합의하고
- 중간 피드백을 자주 주고
- 구체적인 데이터와 사례를 토대로 평가하는 문화를 만들면
“그냥 정으로 점수 주는” 상황은 많이 줄일 수 있습니다. 제도보다 중요한 건 리더의 평가 역량과 용기입니다.
- 피드백 시 “느낌”보다 구체적 사례와 데이터를 우선 언급하기
- 평가 전에 팀 단위로 캘리브레이션(기준 맞추기) 미팅 진행하기
- 리더 간 피어 리뷰를 통해 과도하게 후하거나 박한 평가 조정하기
Q5. 우리 회사도 SKT처럼 평가 제도를 바꾸려면 무엇부터 해야 할까요?
처음부터 제도를 통째로 바꾸기보다, 다음 세 가지부터 점검해보길 권합니다.
- 목표관리(MBO)가 제대로 되고 있는가? (목표 설정·합의·피드백)
- 연말 한 번이 아니라, 상시 성과관리를 하고 있는가?
- 협업과 개인 성과를 구분해 인정하고 있는가?
이 세 가지가 어느 정도 자리 잡혀야, 등급을 없애든 줄이든 하는 변화가 “형식”이 아니라 “실제 변화”로 이어질 수 있습니다.
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